市场机制呼唤战略性改组

1996年，上海家电业“山雨欲来风满楼”。

那一年，曾创出过许多辉煌和骄傲的上海家电业在无情的市场经济面前显露出从未有过的虚弱。作为“家电联合舰队”的上海广电股份公司经营业绩大幅度下滑，广电股份旗下的重要品牌“金星电视”有史以来第一次亏损。整个股份公司亏损额高达1亿多元。80年代末90年代初产销量全国“五连冠”的金星彩电，跌出了国内前十名的行列，产销量从1994年的126万台迅速下降到不足60万台，企业资金周转困难，债务纠纷不断，产品积压严重，工厂处于半停产状态。

上海市委、市政府多次召集有关部门和专家针对上广电和“金星”问题进行高层次研讨。

现实是十分严峻的。专家们指出，1996年上广电危机并非“突发事件”，而是近几年上海家电业经营业绩滑坡的集中爆发。表现形式是新品开发跟不上市场需求、资金运转不灵、市场开拓不够、应收货款的坏账数额巨大，深层次的原因却是体制和机制落后，对激烈的市场竞争无所适从。因此，不从体制、机制上下功夫，光靠投钱和给优惠政策解决不了问题，必须按照现代企业的要求，完善法人治理结构，从体制上和机制上使上广电获得新生。

1997年1月2日，新年上班第一天，上海市长徐匡迪和副市长蒋以任现场办公，研究上广电和金星振兴方案。随后，中央政治局委员、上海市委书记黄菊批示振兴上广电的六条意见。经过专家反复磋商，五易其稿，上广电（集团）重组方案最终形成。

上广电（集团）总裁王成明告诉记者，1997年3月上广电（集团）重组，主要内容可以概括为五管齐下：

——打破旧的体制。过去，上广电（集团）隶属于上海仪电（集团）公司，其名下只有广电股份公司一家。经过改组，上广电（集团）从上海仪电（集团）公司中分离，原隶属于上海仪电（集团）的真空股份公司也划入上广电（集团）。上广电集团成为全国电子行业第一家玻壳、显像管和整机一条龙生产的彩电集团。

——实行投资主体多元化。这是最关键的一环。上广电集团的股东由原来仪电（集团）公司一家变为五个国有公司。这五家分别为上海汽车（集团）总公司、上海广播电影电视发展有限公司、上海仪电（集团）公司、上海上实（集团）有限公司和上海国际信托投资公司。除仪电（集团）外，其他四家共同注入8．29亿元资金，并按1∶1．06的比例获得广电集团原国有资产股权。

对于资产重组的重要意义，王成明总裁诠译得很清楚。他说，五家公司共同作为上广股东，绝非“拉郎配”，而是有深刻内在联系的，五家股东都与上广电集团未来发展紧密相关。重组后，上广电集团与股东间形成了很好的上下道产业关系，综合运作能力显著提高。

重组使上广电集团形成良好的产业链。

——注入资产，除实行多元投资获得8．29亿元资金外，又补充了流动资金，为“受伤的巨人”及时输入新鲜的血液。重组后的银行向上广电集团注入3亿元流动资金，同时集团将多元投资形成的8亿多元自有资金中的4亿元用于置换企业，注入广电股份。

——实现债务重组，优化集团资产。重组后的上广电（集团）以一定的资金，从广电股份公司中置换出资不抵债的上海无线电四厂、上海无线电十八厂和上录厂，先后对上无四厂和上无十八厂实施破产。同时，上广电股份公司核销债务11亿，资产负债率由82％降到73％。并在上广电股份和真空股份内部选择若干企业进行兼并，享受兼并政策，从而使整个集团的资产在一定程度上得到优化。

——分流下岗人员，实施再就业。到1999年8月止，上广电集团累计下岗分流16682人。通过享受有关政策，减轻了企业负担。

通过一番大的变革，一个全新的机制——“上广电模式”出现了。集团分为三个层次，最上层由五家国有企业控股，中间是上广电股份和真空股份两家上市公司，上市公司之下还有金星电视公司等国有企业及上海永新、夏普等众多中外合资企业，产品领域宽广。

经过两年多的发展，上广电集团已基本实现当初重组时的目标，1998年集团销售收入166．97亿元，比1997年增长20．2％，比资产重组前的1996年增长54．9％，位列全国电子百强企业前三名，实现利润7亿元。1999年全年预计完成销售收入220亿元，同比增长32％，预计实现利润14．5亿元左右。